Service Trends 2030: Wohin entwickelt sich der After Sales Service?

Wohin entwickelt sich der After Sales Service und wie sieht der Service im Jahr 2030 aus? Exzellenter After Sales Service ist bereits heute ein zentraler Erfolgsfaktor für alle Hersteller von Investitionsgütern. Durch den digitalen Transformationsprozess wird der After Sales Service in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung gewinnen. Um auch zu künftig weltweit einen exzellenten Service anbieten zu können ist es entscheidend die relevanten Service Trends und Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und das eigene Service Geschäft optimal darauf auszurichten.

Die IMPULS Studie „Service Trends 2030“ beantwortet die Fragen, welche Rolle das Service Geschäft zukünftig in der Investitionsgüterindustrie spielen wird und wie die Unternehmen durch ein konsequentes Customer Centric Management, die Implementierung von Künstlicher Intelligenz in den digitalen Service Prozessen sowie einer Sinn stiftenden, agilen und nach „new work“ Prinzipien gestalteten Service Organisation ihren Service fit für die Zukunft machen können. Die Studie informiert über die neuesten Trends und Entwicklungen im Service der Investitionsgüterindustrie und gibt praktische Handlungsempfehlungen, wie Sie die Kundenbindung weltweit ausbauen und damit Ihren Service Umsatz und Ertrag bis 2030 nachhaltig steigern können.

Die Studie basiert auf den Erfahrungen von IMPULS Management Consulting als Pionier und Marktführer in der Service Beratung sowie dem Know-how von >200 führenden internationalen Investitionsgüterherstellern, die im Rahmen einer Industriebefragung an der Studie teilgenommen haben.

Welche Trends werden den After Sales Service in den nächsten 10 Jahren prägen?
Die Antwort darauf ist nicht einfach, da die Anforderungen an den Service im Jahr 2030 sicherlich deutlich über das hinaus gehen, was wir heute in Zusammenhang mit der digitalen Transformation im Service diskutieren. Der Fokus im After Sales Service liegt in den nächsten Jahren auf konsequentem Customer Centric Management. Hersteller von Investitionsgütern konkurrieren zukünftig auf Basis von Customer Experience. Erfolgreiche Unternehmen haben die Bedeutung des Service als Alleinstellungsmerkmal bereits heute erkannt und nutzen positive Kundenerlebnisse und -erfahrungen für ihren Service Erfolg. Ein exzellenter Service trägt dabei maßgeblich zur Kundenbindung bei und ist in Zeiten von wachsendem Wettbewerb ein effektiver Weg, um sich positiv von Wettbewerbern zu differenzieren. Dadurch bieten sich vielseitige Chancen durch einen exzellenten Service profitabel zu wachsen.

Welchen Herausforderungen müssen sich Service Verantwortliche bis 2030 stellen?
Das Service Geschäft ist mit Ø 30% Umsatzanteil am Gesamt Umsatz bereits heute ein wichtiges strategisches Geschäftsfeld für die Hersteller von Investitionsgütern und wird in den nächsten fünf bis zehn Jahren weiter (stark) wachsen. Top Performer der Industrie liegen 2020 im Durchschnitt bereits um 10% höher bei ca. 40% Serviceanteil am Gesamt Umsatz. Mit Netto Renditen (EBIT) von bis zu 55% ist ein exzellenter After Sales Service die Grundlage für profitables Wachstum. Von dem weltweit möglichen Service Umsatzpotenzial in der eigenen installierten Basis können die Maschinen- und Anlagenbauer selbst jedoch nur Ø 25-30% abschöpfen. D.h. 70-75% der Instandhaltungsausgaben der Anwender gehen an den Wettbewerb! Gründe hierfür sind eine reaktive Marktbearbeitung, zu langsame Service Prozesse mit zu geringem Digitalisierungsgrad und eine zu komplexe Service Organisation.

Exzellenter After Sales Service kennzeichnet sich neben einer detaillierten Customer Intimacy und einem kundenorientierten Service Portfolio, das die Kundenbedürfnisse entlang der Customer Journey abdeckt, durch effiziente und digitale End-to-End Service Prozesse sowie einer agilen Service Organisation mit einem kundenorientierten Service Mindset und „new work“ Prinzipien. Um die Service Umsatzpotentiale zukünftig besser abzuschöpfen ist es wichtig, seine Position im Service zu kennen und das Service Geschäft optimal auf die zukünftigen Trends und Entwicklungen im Service auszurichten.

IMPULS Industriebefragung: Wie sehen führende Firmen die Zukunft im Service?
Um das theoretische Fundament der Studie durch einen hohen Praxisbezug abzurunden wurden im Rahmen einer Industriebefragung >200 Entscheidungsträger im Bereich Service aus global führenden Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau, der Elektro- und Elektronikindustrie, der Informations- und Telekommunikation Industrie sowie der Zulieferindustrie befragt. Die IMPULS Industriebefragung zeigt, dass der After Sales Service bei über 60% der Investitionsgüterhersteller bereits heute (sehr) starken Einfluss auf die Unternehmensstrategie hat und bis 2030 weiter stark an Bedeutung gewinnen wird. Dieses Wachstums- und Umsatzpotential wird von vielen Unternehmen jedoch aktuell noch nicht ausreichend abgeschöpft.

Industriebefragung: Lessons Learned
• Knapp die Hälfte der befragten Unternehmen weist einen Service Marktanteil von <20% auf. Hier besteht noch deutliches Optimierungspotential für den Aufbau eines exzellenten Service. Einige Service Champions haben dagegen heute schon einen Marktanteil von >50%
• Während der Service bei fast 80% der Unternehmen ein anerkanntes Geschäftsfeld ist, verfügen bisher nur 50% der Studienteilnehmer über eine schriftlich formulierte Service Vision und klar definierte Service Strategie
• Obwohl 60% der Unternehmen eigene Service Vertriebsmitarbeiter haben und ein Customer Centric Management anstreben ist der Service bisher noch zu selten als Business Unit mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung etabliert
• 60% der Unternehmen planen die globale Harmonisierung der Service Prozesse nach einheitlichen digitalen Prinzipien Die Top 3 Trends bei den Unternehmen sind bis 2030 die Digitalisierung der Service Produkte und Prozesse, die Globalisierung (Lokalisierung) des Service sowie der kontinuierliche Ausbau der Kundenbindung.

Wo besteht Handlungsbedarf?
Die Digitalisierung wird die zukünftige Customer Journey über den kompletten Produkt Lebenszyklus wesentlich beeinflussen. Im Rahmen der Industriebefragung wurden vier Haupttreiber identifiziert, die den Service bis 2030 grundlegend verändern werden:
1. Neue (digitale) Service Solutions
2. Neue Geschäftsmodelle im Service
3. Digitale End-to-End Prozesse
4. Veränderte Arbeitswelt: New way of work

Die Studie zeigt, dass in der Investitionsgüterindustrie noch deutliche Handlungsbedarfe zur Optimierung des Service Geschäftes bestehen und gibt Handlungsempfehlungen, wie die Customer Journey zukünftig neu gestaltet werden kann. Der After Sales Service der Investitionsgüterhersteller muss sich in den nächsten Jahren kontinuierlich weiterentwickeln, um die steigenden Kundenerwartungen zu erfüllen. Die Unternehmen müssen die digitale Service Transformation beschleunigen und im Service Vertrieb aktiver werden, um die vorhandenen Umsatzpotenziale in der eigenen installierten Basis zukünftig besser abzuschöpfen. Neben der konsequenten Digitalisierung der Service Kernprozesse vom Kunden zum Kunden muss die Service Organisation der Zukunft nach modernen „new work“ Prinzipien entwickelt werden, um weiterhin ein attraktiver Arbeitgeber zu sein.

Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren im After Sales Service bis 2030?
Jeder Maschinen- und Anlagenbauer sollte eine Service Vision 2030 mit klarem Kunden Fokus entwickeln, die als Grundlage für profitables Wachstum auch in der Unternehmensvision verankert sein sollte. Ein starker proaktiver Service Vertrieb, die Digitalisierung der Service Produkte und Prozesse sowie die damit verbundene Verbesserung der Kundenbindung sollte zentraler Bestandteil der Service Vision 2030 sein. Darüber hinaus sollte der Service zukünftig als Business Unit mit eigener Gewinn- und Verlust Rechnung geführt werde. Die Business Unit Service sollte durch eine/n Geschäftsführer/in Service geleitet werden, der/die auf gleicher Augenhöhe mit den Geschäftsführern des Neugeschäfts, der Finanzen und der Technik agiert.
Bis 2030 wird Customer Centric Management, d.h. die volle Konzentration auf den Kunden und seine Bedürfnisse, zum zentralen Erfolgsfaktor im After Sales Service. Zukünftig sind die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden und nicht das Produkt die zentralen Treiber im Service. Hierfür bedarf es Service Strukturen, die sich konsequent an den Kundenwünschen orientieren und die einer ständigen Weiterentwicklung unterliegen. Die Voraussetzung für Customer Centric Management im Service ist eine hohe Datenqualität über relevante Kundeninformationen im CRM. Um kundenorientiert agieren zu können bedarf es Transparenz über die weltweite installierte Basis sowie die Service Entscheider auf Kundenseite. Die Kernfrage, die sich Unternehmen stellen müssen, um ihre Service Strukturen optimal an den Kundenbedürfnissen auszurichten, ist: „Wie können wir unsere Kunden dabei unterstützen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern?“ Kundenorientierte Service Produkte sind benutzerfreundlich und bieten einen klaren Kundennutzen. Dadurch lässt sich sowohl die Zufriedenheit der Kunden als auch der Service Umsatz steigern.

Neue Geschäftsmodelle im Service
Die Erfahrung von IMPULS zeigt, dass nur mit ca. 60% der Kunden im Maschinen- und Anlagenbau Service Umsätze generiert werden. Dynamische Pricing Ansätze und nutzungsorientierte Abrechnungsmethoden (pay per use) werden in Zukunft ein bewährtes Erlösmodell im Service, um neue Umsatzpotenziale zu erschließen. Der After Sales Service entwickelt sich von einem Produkt- und Serviceanbieter hin zu einem Plattformanbieter. Dank Smart Data können Services zukünftig digitalisiert und automatisiert durchgeführt werden. Neue Geschäftsmodelle sind dabei daten- und servicegetrieben anstatt bisher produktbezogen. Die Kunden stehen dabei stets im Mittelpunkt, da durch Smart Data ein individualisiertes Erlebnis und ein individueller Service möglich ist. Aktiver Service Vertrieb und Marketing Zur erfolgreichen Abschöpfung der Umsatzpotenziale sollte der Service über einen eigenen aktiven Service Vertrieb mit eigenen Sales Mitarbeitern verfügen, der zusammen mit gut geschulten Service Technikern die Kunden optimal betreut und Bedarfe frühzeitig erkennt. In Kombination mit einer konsequenten Angebotsverfolgung kann so die Hitrate deutlich gesteigert werden. Ein flankierendes Service Marketing sollte den Kundennutzen je Service Produkt mit kundenbezogenen Marketing Tools, wie zum Beispiel Service Flyern oder Service Kampagnen in den Vordergrund stellen und aktiv an die Kunden kommunizieren.

Neue Technologien 2030
Zukünftig werden digitale Lösungen das Service Geschäft bestimmen. Die „Einflugschneise“ für Service Kunden erfolgt zukünftig primär durch Service Apps und Kunden Portale. Durch die Automatisierung von Routineaufgaben wird die Kommunikation mit dem Kunden schneller, direkter und dank Künstlicher Intelligenz deutlich effizienter. Neue Formen der Kommunikation, wie Live Chat/ Chat Bots, Service Apps, Kunden Portale und Online Plattformen vereinfachen zukünftig die Kommunikation zwischen Kunde und Maschinen Hersteller. Dadurch ergeben sich weltweit kürzeste Reaktionszeiten und neue Umsatz- und Ertragspotentiale durch digitale Services. Diesen Herausforderungen mit einer eigenen Service Roadmap 2030 zu begegnen, ist die Aufgabe aller verantwortlichen Service Manager im Maschinen- und Anlagenbau.

Digitale End-to-End Prozesse
Während Service Champions bereits 60% ihres After Sales Service digitalisiert haben liegen die meisten Unternehmen noch bei einem Digitalisierungsgrad von Ø 35%. Bei vielen Unternehmen weisen die Service Prozesse noch zu viele Schnittstellen auf. Zukünftig sind digitale End-to-End Prozesse mit einheitlichen Tools gefragt. Maschinen können bestimmte Störungen mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz selbstständig lösen oder anhand von Smart Data Predictive Maintenance Empfehlungen generieren. Auch der Field Service kann durch die Digitalisierung Probleme schneller lösen, wodurch wertvolle Produktivitäts- und Kostenvorteile für die Kunden entstehen.

Veränderte Arbeitswelt: New way of work
Der After Sales Service transformiert in den nächsten Jahren hin zu einer Tätigkeit mit weiter gehendem Sinn und Zweck (Purpose des Service). Die Erzielung von Gewinn und Marge als Ziel der Service Tätigkeit reicht zukünftig nicht mehr aus. Die Unternehmen müssen sich vermehrt darauf einstellen, dass die Generationen Y und Z einen Kulturwandel im Service forcieren. Sie bringen neue Sichtweisen ein und haben andere Erwartungen an das Berufsleben. Was Unternehmen vor die Frage stellt: „Wie wird im Service 2030 gearbeitet und wie sieht das Geschäftsmodell in Zeiten der digitalen Transformation aus?“ Starre und hierarchische Service Strukturen erfüllen die Anforderungen der Mitarbeiter nur noch bedingt. Zukünftig sind agile Service Organisationen mit einem klaren Purpose (Leitlinie) gefragt, die den Mitarbeitern den Sinn Ihrer Arbeit verdeutlichen. Die Arbeitskultur im Service wird noch stärker von Vertrauen und flachen Hierarchien als von starren Top Down Hierarchien geprägt sein. Das Management ist in Zukunft für die Rahmenbedingungen im Team statt einer Leitungsfunktion verantwortlich und gibt regelmäßig Feedback an die Mitarbeiter.

In 10 Schritten zum Service Champion
Die Erfahrung von IMPULS als Pionier und Marktführer in der Service Beratung zeigt, dass zukunftsorientierter After Sales Service eine klaren Service Strategie 2030 benötigt. Diese lässt sich in 10 Schritten systematisch konzipieren und weiterentwickeln. Zur Optimierung des After Sales Service hin zu Service Exzellenz und profitablem Wachstum empfiehlt IMPULS folgende 10 Schritte:
1. Überprüfung der Service Strategie
2. Analyse des heutigen Service Vertriebs
3. Analyse der IST Service Prozesse
4. Analyse der aktuellen Service Organisation
5. Festlegung der Service Ziele und Service Strategie 2030
6. Entwicklung und aktive Vermarktung kundenspezifischer Service Lösungen
7. Definition der zukünftigen SOLL-Prozesse
8. Anpassung der Service Organisation
9. Schrittweiser Roll-Out
10. Kontinuierliche Verbesserung

Service Vision, Strategie und Scorecard als Kompass auf dem Weg in die Service Zukunft

„Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt.“ (Mark Twain)
Dies gilt auch im After Sales Service. Um die Frage „Wohin wollen wir uns im After Sales Service entwickeln?“ kommt kein Service Manager herum. Denn Unternehmen sind im Service nur dann langfristig erfolgreich, wenn sich die Service Mitarbeiter mit dem Unternehmen und den angebotenen Serviceleistungen identifizieren. Nur motivierte und engagierte Mitarbeiter, die wissen, wofür Ihr Unternehmen sowie der After Sales Service steht und welcher Kundennutzen sich daraus ergibt können ihre Kunden begeistern.

Entwicklung einer Service Vision / Mission
Die Service Vision dient dabei als Kompass für den zukünftigen After Sales Service. Sie zeigt ein langfristiges Zukunftsbild auf und beschreibt, wohin sich das Service Geschäft in den nächsten fünf Jahren entwickeln soll. Wichtig dabei ist, dieses Bild so detailliert wie möglich zu gestalten, damit es für alle Beteiligten vorstellbar wird. Die Service Vision fungiert sowohl als internes Steuerungsinstrument als auch für Kunden, da das mittelfristige Handeln des After Sales Service berechenbar wird.

Unter der Service Mission versteht man das ausführlich ausgearbeitete Leitbild der Service Vision. Oft wird die Mission auch als Service Grundsätze oder Service Leitlinien bezeichnet und dient zur Kommunikation gegenüber internen und externen Zielgruppen, wie Mitarbeitern, Kunden oder Lieferanten. Die Entwicklung einer Service Vision und Mission sollte im engen Dialog aus Serviceleitung sowie aus den wichtigsten Service Mitarbeitern erfolgen. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, Vertreter relevanter Schnittstellen in die Entwicklung mit einzubinden, um verschiedene Sichtweisen zu berücksichtigen und Akzeptanz zu schaffen.

Was kennzeichnet eine gute Service Vision?
Eine gute Service Vision ist deckungsgleich mit den Unternehmenszielen und ist kurz, prägnant und verständlich. Sie richtet Ihren After Sales Service auf ein gemeinsames Ziel aus und dient zur besseren Identifikation der Service Mitarbeiter und dessen Schnittstellen mit den gemeinsamen Service Zielen. Eine gute Service Vision gibt den Mitarbeitern eine einfache und hilfreiche Orientierung für ihr Handeln und stiftet Sinn. So profitiert Ihre Service Organisation nicht nur durch eine gesteigerte Motivation und geringere Fluktuation, sondern vermittelt Ihren Kunden auch Vertrauen und Kompetenz.

Ableitung der Service Strategie
Basierend auf die Service Vision/ Mission wird eine Service Strategie abgeleitet. Diese gibt die Rahmenbedingungen für das Handeln der Service Organisation vor und legt fest, welche Ziele (z.B. Umsatz, Marktanteil, Ersatzteil Verfügbarkeit) der After Sales Service in den nächsten 1-3 Jahren erreichen soll. IMPULS-Tipp: Im Fokus der Service Strategie sollte ganz klar der Kunde mit seinen Wünschen und Erwartungen stehen.

Service Scorecard als operative Guideline
Da die Umsetzung der Service Strategie in der Regel schwieriger ist als die Entwicklung empfiehlt IMPULS Consulting die Verwendung einer sogenannten Service Scorecard. Die Hauptaufgabe einer Service Scorecard besteht in der Übersetzung der Service Strategie in konkrete operative Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen anhand derer sich der Service Erfolg für die kommenden zwölf Monate messen lässt. Sie stellt sicher, dass die Service Performance mit der Vision und Strategie des Gesamtunternehmens konform ist und versucht alle Bereiche zu integrieren, die den Shareholder Value langfristig erhöhen. Dabei werden die vier Perspektiven:
• Finanzen,
• Kunden/ Markt,
• Prozesse und
• Mitarbeiter
beleuchtet, die in Wechselbeziehung zueinanderstehen. Die Service Scorecard muss individuell auf den After Sales Service des jeweiligen Unternehmens angepasst werden.

Kommunikation der Service Strategie
Damit die Service Vision / Mission und Strategie Bestandteil des täglichen Handelns werden, müssen sie in die Unternehmensstrategie und Service Kultur verankert und kontinuierlich an alle Mitarbeiter kommuniziert werden. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist hier, dass die Service Vision und Ziele von der Serviceleitung und den Mitarbeitern im Alltag (vor-)gelebt werden und entsprechend der Service Strategie gehandelt und entschieden wird. Die strategischen Ziele eines Unternehmens sowie im After Service verändern sich im Laufe der Zeit. Service Manager passen diese daher regelmäßig an die Rahmenbedingungen, Kundenanforderungen und Märkte sowie den Wettbewerb an. Gerne unterstützen und begleiten wir Sie bei der Entwicklung oder Überprüfung Ihrer Service Strategie.

Service Trends: Wohin entwickelt sich der After Sales Service?

Wohin entwickelt sich der After Sales Service bis zum Ende des Jahrzehnts und wie sieht die Zukunft im Service aus? Exzellenter After Sales Service ist bereits heute ein zentraler Erfolgsfaktor in der Investitionsgüterindustrie. In den nächsten Jahren wird der Service insbesondere wegen der international steigenden Kundenanforderungen weiter an Bedeutung gewinnen. Um weltweit einen exzellenten Service zu gewährleisten ist es für die Hersteller von Investitionsgütern entscheidend, ihre Position im Service zu bestimmen und die Trends und Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, um das Service Geschäft optimal darauf auszurichten. 

Die IMPULS Studie „Service Trends“ zeigt auf, welche Rolle der After Sales Service zukünftig im Maschinen- und Anlagenbau spielen wird und wie Investitionsgüterhersteller durch exzellente Service Kompetenz die Kundenzufriedenheit sowie die Kundenbindung verbessern und dadurch weiter profitabel wachsen können. Die Studie informiert über die neuesten Trends und Entwicklungen im Service der Investitionsgüterindustrie und gibt Handlungsempfehlungen, wie Hersteller von Investitionsgütern ihren After Sales Service optimieren und so nicht nur ihren Umsatz und Ertrag steigern sondern auch ihre Marktposition signifikant verbessern können. Die Studie basiert auf den Erfahrungen von IMPULS Management Consulting als Pionier und Marktführer in der strategischen Service Beratung sowie dem Know-how von 200 internationalen Investitionsgüterherstellern, die im Rahmen einer Industriebefragung an der Studie teilgenommen haben. 

Heutige Bedeutung des After Sales Service in der Investitionsgüterindustrie
Das Service Geschäft ist bereits heute die Ertragsperle der Investitionsgüterindustrie und wird für die Hersteller von Investitionsgütern zukünftig noch wichtiger. Es hat entscheidenden Einfluss auf den Umsatz (Ø 27% Service-Anteil), die Ergebnismarge (Ø 25% EBIT), die Bilanz (Ausgleich zum zyklischen Neugeschäft) und die Kundenbindung. Der After Sales Service befindet sich in einem Paradigmenwechsel und entwickelt sich nach und nach zu einem der wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren für die Hersteller. Operational Excellence im Service ist die Grundlage für profitables Wachstum. Die häufig sehr lange Lebensdauer von Investitionsgütern bietet zahlreiche Service Möglichkeiten und damit langfristige Umsatz- und Ertragspotentiale über die gesamte Nutzungsdauer der Produkte, die bei Investitionsgütern 30 bis 40 Jahre betragen kann. Um diese Service Umsatzpotentiale abzuschöpfen ist es wichtig, seine Position im Service zu kennen und das Service Geschäft frühzeitig optimal auf die Service Trends 2020 auszurichten.

Was sind die aktuellen Trends und Herausforderungen im After Sales Service der Zukunft?
Der After Sales Service sieht in den nächsten fünf bis zehn Jahren einer herausfordernden Zukunft entgegen. Doch welche Trends und Entwicklungen werden den Erfolg des Service Geschäfts bis 2020 maßgeblich beeinflussen und bestimmen? Die IMPULS Studie zeigt, dass ein Trend zur deutlichen Fokussierung auf die Kundenbindung (customer loyalty) erkennbar ist. Die Unternehmen unterliegen einem Kulturwandel vom Produkt- zum Service Unternehmen: wahrer Sales wird 2020 im After Sales Service stattfinden. Die Investitionsgüterhersteller haben erkannt, dass die Kundenbindung einen bedeutenden Einflussfaktor auf ökonomische Erfolgsgrößen wie Umsatz, Gewinn und Marktanteil im Service darstellt. Ver- und gebundene Kunden wirken sich positiv auf Umsatz und Ertrag aus, da sie häufiger kaufen, weniger preissensibel sind und somit leichter für weitere Produkte gewonnen werden können. Das bringt den Unternehmen zusätzliche Cross Selling Erträge. Darüber hinaus stellen Stammkunden die beste kostenlose Werbung dar, indem sie ein Produkt oder das gesamte Unternehmen weiterempfehlen. Auf diese Weise können neue Kunden hinzugewonnen und ein positives Service Image aufgebaut werden.

Ein wichtiges Differenzierungspotential liegt dabei zukünftig in der Beziehungsebene zum Kunden. Hier spielen die Service Techniker eine wichtige Rolle. Sie sind  die Visitenkarte des Unternehmens und aufgrund ihrer Nähe zum Kunden wesentliche Träger von Kommunikation und Information. Die Anforderungen, die zukünftig an Service Techniker gestellt werden, steigen ständig. Service Techniker gewinnen im Sinne von „people as brand“ stark an Bedeutung und sollten qualifiziert aufgebaut werden, denn neben technischem Know-how werden bis 2020 zunehmend Kommunikation, Vertriebskompetenz sowie soziale Fähigkeiten entscheidend sein.

Weitere Einflussfaktoren für das Management der Unternehmen auf dem Weg zur Dienstleistungsgesellschaft ergeben sich aus den sich verändernden Kommunikationsgewohnheiten von Verbrauchern und Unternehmen. Das Internet verändert die Wirtschaft und den After Sales  Service, indem es die globale Vernetzung steigert und den elektronischen Datenaustausch fördert. Diese Entwicklung wird im Service bis 2020 durch einen wachsenden Bedarf an internetbasierten Dienstleistungen, wie Teleservices, Remote Diagnostic oder Online Shops für Ersatzteile unterstützt. Dadurch ergeben sich weltweit kürzeste Reaktionszeiten und neue Umsatz- und Ertragspotentiale im After Sales Service.

Die ständigen Veränderungen im Marktumfeld und die Verschiebung der globalen Wirtschaftskräfte führen dazu, dass sich die Wertschöpfungskette in der Investitionsgüterindustrie ebenfalls verändert. Eine weltweit vernetzte Wirtschaft stellt die herkömmliche Distributionskette auf den Kopf. Die Unternehmen operieren zukünftig verstärkt in strategischen  Service Partnerschaften und globalen Service Netzwerken, in denen Zulieferer, Hersteller, Händler und Endkunden weltweit miteinander kooperieren. Diese Entwicklung führt einerseits zu einem verstärkten Wettbewerb  zwischen den Unternehmen, andererseits ergeben sich für die Hersteller von Investitionsgütern neue organisationsübergreifende Kooperationsmöglichkeiten. Diesen Herausforderungen muss sich im Zuge der Globalisierung und dem dadurch steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck durch ausländische Wettbewerber nahezu jedes Unternehmen der Investitionsgüterindustrie stellen. Innovative Service Produkte, exzellente Service Prozesse und Geschäftsmodelle spielen dabei eine entscheidende Rolle für einen zukunftsorientierten Service. Denn Produkteigenschaften können von „Piraten“ leicht nachgebaut werden – exzellenter After Sales Service bietet dagegen Schutz vor Imitierbarkeit und Differenzierungspotential.

Industriebefragung von 200 namhaften Unternehmen
Um das theoretische Fundament der Trend Studie durch einen hohen Praxisbezug abzurunden wurden im Rahmen einer Industriebefragung 200 Entscheidungsträger im Bereich Service aus Unternehmen der Investitionsgüterindustrie befragt. Diese stammen überwiegend aus den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Elektro- und Elektronikindustrie, Informations- und Telekommunikation, Automobilbau und Medizintechnik. Die Industriebefragung ergab, dass der Stellenwert des After Sales Service in den letzten Jahren stark gestiegen ist. So berichtet der After Sales Service mittlerweile bei 86% der Investitionsgüterhersteller direkt an die Geschäftsleitung, Tendenz weiter steigend. Erste Pioniere verfügen bereits über einen eigenen Service Geschäftsführer bzw. Chief Service Officer (CSO). Die zunehmende Bedeutung des Service Geschäfts zeigt sich auch darin, dass alle befragten Unternehmen den zunehmenden Einfluss des Service auf die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens in den nächsten fünf bis zehn Jahren bestätigt haben.

Lessons learned und Handlungsbedarfe
Die Ergebnisse der Industriebefragung verdeutlichen jedoch auch, dass die Unternehmen in der aktiven Service Marktbearbeitung, der Gestaltung effizienter Service Prozesse und im Aufbau einer schlagkräftigen Service Organisation noch deutliche Defizite aufweisen. So erzielt fast ein Drittel der befragten Unternehmen aktuell noch weniger als 20% des Firmenumsatzes mit dem Verkauf von Serviceleistungen – der Nachholbedarf zu den Service Champions, die bereits bis zu 50% des Gesamtumsatzes durch Serviceleistungen generieren, ist groß. Weiterhin verfügt die Hälfte aller befragten Unternehmen zwar über eine ausgeprägte Service Kultur, jedoch besitzt nur ein Drittel der Unternehmen bisher eine klar ausformulierte Service Strategie für die nächsten drei bis fünf Jahre. Darüber hinaus müssen viele Unternehmen auf die erhöhte Preistransparenz und den steigenden Wettbewerb in der Investitionsgüterindustrie reagieren und ihre Ersatzteil Preise auf den Prüfstand stellen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Die zentrale Frage für exzellenten Service, die sich die Hersteller von Investitionsgütern jetzt stellen müssen, um ihren After Sales Service fit für die Zukunft zu machen, ist: „Wie können wir unsere Kunden dabei unterstützen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern? Mit welchen Service Strategien lassen sich, gerade im Hinblick auf die steigende weltweite Wettbewerbsintensität, Win-win-Situationen für alle Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette generieren?“ Die kontinuierliche Beantwortung dieser Frage bestimmt das Service Angebot, das Service Marketing, die Preisgestaltung sowie die Service Prozesse und die Service Organisation der Zukunft.

Was sind die zukünftigen Erfolgsfaktoren im After Sales Service der Investitionsgüterindustrie?
Nur wer die Wirkungskette im Service versteht, die Erwartungen und Bedürfnisse seiner Kunden im After Sales Service kennt und diese nicht nur erfüllt, sondern übertrifft, wird auch 2020 auf deren Loyalität zählen können. Dafür bedarf es Service Strukturen, die sich konsequent an den Kundenbedürfnissen orientieren, und die einer ständigen Optimierung und Kontrolle unterliegen. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren, um von Customer Intimacy zu Kundenloyalität zu gelangen ist zukünftig die Entwicklung innovativer Service Produkte und deren aktive Vermarktung, insbesondere über das Internet. Internetbasierte Dienstleistungen verzeichnen starke Zuwachsraten und dürfen 2020 in keinem Service Portfolio fehlen. Viele Hersteller von Investitionsgütern bieten schon heute Teleservices oder einen elektronischen Ersatzteil Katalog an. Um zukünftig international wettbewerbsfähig zu bleiben, sind diese ein MUSS.

Durch systematisches Service Engineering sollten  unterschiedliche Kundenanforderungen über das traditionelle Service Angebot hinaus abgedeckt werden. Added Value Service Produkte, die über den kompletten Produktlebenszyklus einen Nutzen spenden, wie z.B. Embedded Engineers, Remote Diagnostic oder Beratung zur Over all Equipment Effectiveness (OEE) bieten neben einem hohen Kundenbindungspotential auch neue Umsatz- und Ertragspotentiale im After Sales Service, wodurch beide Seiten profitieren.

Eine marktorientierte Preisgestaltung für Ersatzteile und Serviceleistungen wird 2020 einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren sein. Ersatzteil Piraten und Direktanbieter, die ihre Produkte im Vergleich zu den Original Herstellern oftmals 30-50% günstiger anbieten, erschweren die Wettbewerbsfähigkeit der Hersteller von Investitionsgütern im globalen Wettbewerb. Durch den zunehmenden Einsatz des Internets zur Preisermittlung wächst die weltweite Vergleichbarkeit der Ersatzteil Preise für Anwender zusätzlich. Nur eine wettbewerbs- und wertorientierte Preisstruktur im Service stellt sicher, dass die Preise für Ersatzteile und Dienstleistungen dem Vergleich zum Wettbewerb standhalten und von den Kunden als „fair“ empfunden werden. Für viele Investitionsgüterhersteller gilt es daher ihre Ersatzteil Preise auf den Prüfstand zu stellen, um zu verhindern, dass Kunden zukünftig zu günstigeren Anbietern abwandern. Nach Erfahrung von IMPULS lässt sich der Service Umsatz durch eine differenzierte  und marktorientierte Preiskalkulation für Ersatzteile um bis zu 15% steigern. Um von einer aktuell guten Service Performance zu Service Exzellenz 2020 zu gelangen und den Service zum Alleinstellungsmerkmal und zentralen Kundenbindungsinstrument auszubauen muss der Service als starke Marke etabliert werden. Exzellente Service Marken kennzeichnen sich dadurch, dass sie ein Service Versprechen  (SLA) abgeben und dieses er- bzw. übererfüllen.

Ein zentraler Erfolgsfaktor für exzellenten After Sales Service ist und bleibt dabei auch in Zukunft der motivierte Service Techniker, der die Service Philosophie des Unternehmens verkörpert. Die Herausforderung für das Management liegt hier insbesondere in der Qualifizierung der Service Techniker und Service Mitarbeiter. Ein kunden- und vertriebsorientiertes Auftreten wird ein wesentlicher Stellhebel für den Service 2020. Top geschulte Service Techniker übernehmen zukünftig die Rolle als Absatzmittler, der die Kundenbedürfnisse kennt und aktiv Ersatzteile und sämtliche Serviceleistungen vor Ort vermarktet. Der Service Techniker der Zukunft benötigt zudem beste Tools, wie z.B. mobile Endgeräte, Laptops und eine Datenbrille zur Reparatur.

Zukünftig muss exzellenter After Sales Service global gewährleistet sein. Strategische Partnerschaften und neue Kooperationsformen von Zulieferern, Herstellern und Händlern werden 2020 eine zentrale Rolle spielen, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden und neue Märkte zu erschließen. Weltweite Produktions- und Service Netzwerke schaffen die erforderliche Präsenz vor Ort und bieten Chancen, wie hohe Flexibilität, verbesserte Potentialabschöpfung und Steigerung der Kundenbindung. Andererseits bringen Service Partnerschaften auch Risiken, wie Wissensverlust, Wettbewerb und eine möglicherweise unzureichende Qualifikation der Partner mit sich, welche sich jedoch durch ein professionelles Partnermanagement minimieren lassen. Die Erfahrung von IMPULS als Pionier und Marktführer in der Service Beratung zeigt, dass Unternehmen, die ihr After Sales Geschäft systematisch und konsequent optimieren, höhere und stabilere Umsätze und Erträge erzielen. Zudem verfügen sie weltweit über loyalere und zufriedenere Kunden.

In 10 Schritten zum After Sales Service Champion 2020
Zur Optimierung des After Sales Service hin zu Service Exzellenz und profitablem Wachstum empfiehlt IMPULS folgende 10 Schritte:
1. Überprüfung heutige Service Strategie
2. Analyse der Service Marktbearbeitung
3. Analyse der Service Prozesse
4. Analyse der Service Organisation
5. Festlegung der Service Ziele und Service Strategie 2020
6. Entwicklung und aktive Vermarktung kundenspezifischer Serviceleistungen
7. Definition der SOLL-Prozesse
8. Anpassung der Service Organisation
9. Schrittweiser Roll-Out
10. Kontinuierliche Anpassung an neue Marktgegebenheiten

Service Exzellenz: Wie Automobilhersteller und Autohäuser durch exzellenten After Sales Service die Zukunft sichern

Trotz zahlreicher Maßnahmen der Bundesregierung werden die Folgen der Finanz- und Wirtschaftskrise zunehmend spürbar. Die Auswirkungen auf die Automobilindustrie, dem Schlüsselsektor im europäischen Wirtschaftsraum, sind signifikant. Für viele Automobilhersteller und Autohäuser ist es existenziell, diesen Herausforderungen richtig und zeitnah zu begegnen. Dabei wird ein strategisches Geschäftsfeld eine entscheidende Rolle spielen – der After Sales Service. Die hohe Bedeutung des After Sales Service im Automobilgeschäft ist bei allen Marktteilnehmern bekannt. Im Rahmen der Untersuchungen für die IMPULS Studie „Service Exzellenz 2015“ haben alle Gesprächspartner der Expertenbefragung den After Sales Service als wesentliche Ertragssäule, effektives Kundenbindungsinstrument und potentielles Alleinstellungsmerkmal beschrieben.

Doch in einem zunehmend schwieriger werdenden wirtschaftlichen Umfeld rückt eine weitere Eigenschaft des After Sales Service in den Vordergrund: Die Beständigkeit bei konjunkturellen Schwankungen und Nachfragerückgängen. After Sales Umsätze können in Krisensituationen häufig sogar ausgebaut werden, wenn die Kunden Neuwagenkäufe aufschieben. Heute beträgt der Umsatzanteil des After Sales Geschäftes bei Automobilherstellern rund 20 Prozent, daraus werden bereits über 50 Prozent der Gewinne generiert. In den Autohäusern kommen etwa 90 Prozent des Deckungsbeitrages III aus dem After Sales Service, der einzig verbliebenen Ertragssäule im Automobilgeschäft. Während die durchschnittliche Umsatzrendite der deutschen Vertragshändler negativ war, konnten After Sales Champions auch in schwierigen Jahren positive Renditen verzeichnen. Um in Zukunft auskömmliche Gewinne zu generieren, müssen Autohäuser dieses strategische Geschäftsfeld weiter ausbauen.

Im Rahmen der Studie untersuchte der Pionier und Marktführer in der strategischen Service Beratung zentrale Branchentrends, Herausforderungen, Chancen und Erfolgsfaktoren im After Sales Service des Automobilgeschäftes. Neben klassischen After Sales Leistungen wurde dabei auch die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Automobilherstellern und Partnerbetrieben beleuchtet.

Die Einflussfaktoren des künftigen Service Potentials
Die fortwährende Verringerung der Fahrleistungen hat negative Auswirkungen auf das After Sales Potential im deutschen Automobilmarkt. Während mit einem Pkw im Jahr 2000 noch durchschnittlich 13.060 Kilometer zurückgelegt wurden, betrug die durchschnittliche Fahrleistung im Jahr 2008 noch 12.490 Kilometer. IMPULS geht mit Blick auf das Jahr 2015 von einer durchschnittlichen Jahresfahrleistung von lediglich 12.000 Kilometern aus. Zusätzlich ist eine Zurückhaltung der Endkunden in der Instandhaltung der Fahrzeuge zu erkennen. Auch die steigende Qualität der Fahrzeuge und Sättigungstendenzen im deutschen Pkw-Bestand haben negative Auswirkungen auf den Umsatz im Aftermarket. Die Zurückhaltung der Kunden in der Instandhaltung der Pkws erhöht die Anzahl der Fahrzeuge mit erheblichen Mängeln. Dieser ist im Jahr 2008 von 15,7 Prozent auf 16,6 Prozent gestiegen (Vgl. TÜV Süd AG 2008). Neben Faktoren, die das künftige After Sales Geschäft negativ beeinflussen, gibt es auch Entwicklungen, die sich positiv auf das Marktpotential auswirken. Das künftige Marktpotential im After Sales Service wird durch die Alterung des Pkw-Bestandes, eine stetige Zunahme der technischen Komplexität der Komponenten und dem stark steigenden Elektronikanteil in den Fahrzeugen positiv beeinflusst.

IMPULS geht davon aus, dass der Elektronikanteil in den Fahrzeugen auf Basis der Herstellkosten im Jahr 2015 bereits über 40 Prozent beträgt. Dies führt zu einer Erhöhung der Ersatzteil Preise und der Verringerung von do-it-yourself Reparaturen. Auch wenn im Hinblick auf das Jahr 2015 letztlich von einem stagnierenden Service Potential ausgegangen werden kann, bleibt der After Sales Service das attraktivste Geschäftsfeld. Um die profitablen After Sales Umsätze auszubauen, müssen markengebundene Autohäuser jedoch Marktanteile in besonders attraktiven Segmenten zurückgewinnen: Im Segment älterer Fahrzeuge und in der Betreuung gewerblicher Kunden.

Langfristige Kundenbindung durch After Sales Service
Aus dem stagnierenden Service Potential im deutschen Automobilgeschäft und der enormen wirtschaftlichen Bedeutung dieses Geschäftsfeldes, wird die Bindung von Kunden und Fahrzeugen zum zentralen Element für den nachhaltigen Erfolg der Automobilhersteller und Autohäuser. Ein signifikanter Anstieg (+179%) der Aufwendungen für Ersatzteile und Reparaturdienstleistungen ab einem Fahrzeugalter von 4 Jahren sowie der kontinuierlich alternde Pkw-Bestand belegen diese Fakten. Doch traditionell verzeichnen herstellergebundene Betriebe eine zunehmende Abwanderung der Kunden mit steigendem Fahrzeugalter. Der Kundenanspruch „Werterhalt“ wird im Zeitablauf von „günstig fahren“ abgelöst. Die Marktanteile in den Segmenten II und III zeigen, dass freie Anbieter aus Kundensicht dieses Bedürfnis aktuell besser erfüllen als Markenbetriebe. Um das zu ändern, sollten bestehende Paket- und Festpreisangebote effektiver kommuniziert werden. Auch sollten attraktive Full-Service Verträge sowie Anschlussgarantien konzipiert und proaktiv – als Mittel, das günstiges Auto fahren über einen langen Zeitraum sicherstellt – angeboten werden.

Wie Sie sich durch einen „best in class“ After Sales Service vom Wettbewerb differenzieren
In Zeiten rückläufiger Nachfrage ist eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb wichtiger denn je. Doch die Automobilhersteller nähern sich sowohl im Hinblick auf die technischen Eigenschaften und das Design der Fahrzeuge, als auch im Angebotsspektrum immer weiter an. Wesentliche Aspekte zum Aufbau einer Unique Selling Proposition sind daher das Markenimage und die After Sales Performance. Der After Sales Service nimmt bei der Differenzierung vom Wettbewerb aufgrund seiner positiven Wirkungen auf das Markenimage eine Doppelfunktion ein.

Das attraktive Segment der gewerblichen Kunden
Während private Pkw im Jahr 2008 lediglich 11.490 Kilometer zurücklegten, lag die Jahresfahrleistung der gewerblich zugelassenen Pkw bei 20.390 Kilometer. Die signifikant höheren Fahrleistungen (+75%) führen zu deutlich höheren After Sales Potentialen. Zusätzlich herrscht in diesem Segment eine große Outsourcing-Bereitschaft, die über Full Service Verträge oder der Übernahme des gesamten Fuhrparkmanagements genutzt werden sollte.

Die Schnittstelle zwischen Automobilhersteller und Autohäuser
An der Schnittstelle zu den Partnerbetrieben besteht vor allem im Hinblick auf die Händlersteuerung durch den Automobilhersteller akuter Handlungsbedarf. Eine effektive und effiziente Steuerung der Autohäuser ist mangels geeigneter KPI (Key Performance Indicator)-Systeme oftmals nicht möglich. Die vorhandenen Systeme erfüllen wichtige Anforderungen, wie Objektivität, Transparenz, Zuverlässigkeit und weltweite Vergleichbarkeit, häufig nicht. Auch in Bezug auf die Messbarkeit, Eignung und Verifizierbarkeit der Kennzahlen besteht Verbesserungspotential. Da markengebundene Autohäuser angesichts der zahlreichen Herausforderungen von den Automobilherstellern zu exzellenter After Sales Performance befähigt werden müssen, ist die Implementierung eines geeigneten KPI-Systems ein zentraler Stellhebel für nachhaltigen Erfolg im Automobilgeschäft.

Der After Sales Service birgt aktuell große Potentiale für Automobilhersteller und Autohäuser
IMPULS Berechnungen haben gezeigt, dass bei allen Automobilherstellern und Autohäusern noch erheblicher Spielraum besteht, das Service Geschäft substanziell auszubauen. Die Abschöpfung des After Sales Umsatzpotentials schwankt je nach Hersteller. Mit einer Abschöpfung zwischen 40 und 65 Prozent in den Kernmärkten, gibt es jedoch bei allen Marken erhebliche Umsatz- und Ertragspotentiale, die es konsequent zu erschließen gilt.

Fit for best Service: Stellhebel für den Service von morgen

Machen Sie Ihren After Sales Service durch Operational Excellence fit für die Zukunft!
Service ist für die Unternehmen der Investitionsgüterindustrie der Erfolgsträger der Zukunft. Eine Marktbefragung von IMPULS Management Consulting, dem Pionier und Marktführer in der strategischen Service Beratung, belegt, dass der Umsatzanteil des After Sales Geschäftes von durchschnittlich 27% in den nächsten Jahren auf über 35% wachsen wird. Parallel zur Rolle als wichtiger Umsatz- und Ertragsbringer wächst die Bedeutung des After Sales Service als Kundenbindungsinstrument und als zentrales Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb. Damit der After Sales Service die Chancen und Herausforderungen erfolgreich meistern kann, bedarf es jedoch zukünftig in den meisten Unternehmen einer noch konsequenteren Optimierung der Service Marktbearbeitung, der Service Kernprozesse und der Service Organisation. Best Practice Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus belegen eindrucksvoll den Erfolg einer zukunftsorientierten Ausrichtung des After Sales Service und machen Mut ihrem Beispiel zu folgen.

Die Erwartungen der Kunden an den Service des Herstellers steigen
Die Erwartungen der Kunden an die Verfügbarkeit der Komponenten, der Maschinen und Systeme steigen. Ungeplante Stillstände infolge technischer Probleme finden gerade in Zeiten hoher Maschinenauslastungen bei den Anwendern wenig Akzeptanz. Für ein erfolgreiches „Uptime Management“ müssen die Hersteller zukünftig die bereits vorhandenen Möglichkeiten eines aussagefähigen Condition Monitorings noch konsequenter nutzen und die Erkenntnisse in ihre präventiven oder reaktiven Service Strategien einfließen lassen.

Die Service Märkte verschieben sich nach China, Asien und Osteuropa
Der Aufbau der Märkte in China, Indien und Russland gewinnt zunehmend an Dynamik. Parallel zu dieser Entwicklung werden gleichzeitig Fertigungskapazitäten von Europa und Amerika nach Asien verlagert. Branchen wie der Textilmaschinenbau haben dies in den letzten Jahren intensiv erlebt. Mit der Verlagerung gehen jedoch massive Service Umsatzpotenziale verloren, da sich das Kaufverhalten der Kunden in China deutlich von dem der westlichen Anwender unterscheidet. Dieser Herausforderung müssen sich die Hersteller stellen und verstärkt Maßnahmen zur erfolgreichen Kundenbindung in Asien entwickeln und umsetzen.

Der Wettbewerb im After Sales Service steigt
Die Anzahl der Wettbewerber im After Sales Service nimmt weltweit stetig zu. Bereits heute müssen sich die Hersteller von Systemen und Maschinen mit zahlreichen Fremdanbietern im Service messen. Hierzu zählen:
1. Andere Hersteller, die Service auf Fremdprodukte ausdehnen
2. Zulieferer, die Serviceleistungen für den Endkunden anbieten
3. Unabhängige Service Provider
4. Ersatzteil Piraten und Nachbauer, die den Herstellern Marktanteile streitig machen

Fokussierung auf Kernkompetenzen
Viele Anwender konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und vergeben Ersatzteile oder sogar die gesamte Instandhaltung ihrer Maschinen und Anlagen extern. Damit findet eine Verschiebung der Verantwortung an den Hersteller statt, der nun aufgefordert ist, seine Service Prozesse eng mit der Wertschöpfungskette des Kunden zu verzahnen. Die Enduser werden darüber hinaus preissensibler und weniger loyal. Sie fordern verbindliche Service Levels, immer kürzere Reaktionszeiten und hohe Verfügbarkeiten der Ersatzteile.

Sind die Unternehmen der Investitionsgüterindustrie gerüstet für die neuen Herausforderungen?
Eine IMPULS Befragung bei über 150 Unternehmen der Investitionsgüterindustrie ergab, dass diese nicht ausreichend für den Wettbewerb im After Sales Service gerüstet sind. Alarmierend ist, dass ein Drittel der Unternehmen nur 20% ihres Service Umsatzpotenzials abschöpfen kann. Von dieser Schwäche der Hersteller profitieren insbesondere agile Ersatzteil Piraten und mittelständische Service Provider.

Die Service Marktbearbeitung ist noch zu reaktiv und abwicklungsorientiert
Das Service Angebot der Maschinen- und Anlagenbauer ist oftmals zu stark auf den Produkt Support ausgerichtet. Echte Lösungen im Sinne eines „Process supports“ oder „Business supports“ fehlen vielfach. Die Preise für Ersatzteile und Serviceleistungen sind häufig nicht ausreichend marktorientiert gestaltet. Diese basieren bei vielen Firmen auf historisch gewachsenen Ersatzteil Preisen mit zu hohen Aufschlagsfaktoren. Zudem werden Serviceleistungen nur selten aktiv verkauft, ein professionelles Service Marketing und aktive Service Kommunikation sind Mangelware.

Die Service Prozesse sind oftmals nicht kundenorientiert
Die Service Kernprozesse, wie Ersatzteilversorgung, Field Service oder Modernisierung, sind häufig zu schnittstellenintensiv und damit zu langsam und umständlich. Dies wirkt sich negativ auf die Qualität der Serviceleistung aus, da die Kundenerwartungen nicht erfüllt werden können. Auch bei der Digitalisierung der Service Prozesse besteht bei vielen Maschinen- und Anlagenbauern noch Handlungsbedarf.

Die Service Organisation ist in vielen Fällen ineffizient
Die IMPULS Befragung zeigt, dass es in Bezug auf die Service Organisation bei vielen Unternehmen an serviceorientierten Strukturen fehlt. Zu häufig noch erfolgt die Organisation des Service Bereichs nach den Prinzipien des Neumaschinengeschäfts -mit der Konsequenz, dass die Service Abläufe zu langsam und ineffizient sind. Wichtige Beschleuniger, wie ein eigener Service Einkauf, feste Konstruktionskapazitäten für Modernisierungen oder Upgrades sowie ein eigener Service Vertrieb mit flankierendem Service Marketing sind nur selten vorhanden.

Was sind die Stellhebel für einen erfolgreichen After Sales Service?
Der After Sales Service sollte zukünftig als strategisches Geschäftsfeld definiert werden. Die Bedeutung des Service Geschäfts für die Hersteller von Investitionsgütern verlangt die Definition als „Kernkompetenz“. Unter der Verantwortung und dem Commitment des CEO muss eine mittelfristige Service Vision und Service Strategie formuliert werden.

Aufbau einer aktiven Service Marktbearbeitung

Primär soll Customer Intimacy erzeugt, d.h. die Nähe zum Kunden hergestellt werden. Dies schafft die Voraussetzung dafür, dass die Hersteller wissen, was der Kunde wirklich benötigt und wo ein echter Kundennutzen entsteht. Der Kunde erwartet dabei gesamtheitliche After Sales Service Lösungen. Kundenbindung im Service verlangt mehr als reine Produktunterstützung. Sie wird durch Prozess- und Business Support aufgebaut. Wertschöpfende Services entlang der gesamten Prozesskette Hersteller/Anwender und über den gesamten Produktlebenszyklus führen zu Win-Win-erzeugenden Bindungen.

Bauen Sie Ihren Service als Marke auf und machen Sie ihn für Ihre Kunden unverwechselbar
Dieses Ziel rückt die Beziehungsebene zwischen Kunde und Service Mitarbeiter in den Mittelpunkt, denn diese enge Beziehung benötigt Vertrauen, Freundlichkeit und Zuverlässigkeit sowie eine hohe Motivation zur Lösung der anstehenden Aufgaben. After Sales Service ist ein „people business“ und bietet ein hohes Maß an Differenzierung zum Wettbewerb. Die Service Mitarbeiter sollten deshalb im Sinne von „people as brand“ ausgebildet werden. Die Kundenbeziehung ist individuell und damit schwer kopierbar für den Wettbewerb. IMPULS hat hierfür ein praxisorientiertes Schulungsprogramm für Service Mitarbeiter und Führungskräfte entwickelt, das auf die individuellen Bedürfnisse Ihrer Service Mitarbeiter ausgerichtet ist. Zum IMPULS Campus >

Service muss aktiv vermarktet und verkauft werden 
Service Champions nutzen hierfür die Nähe der Service Techniker zum Kunden. Kommunizieren Sie regelmäßig mit ihren Kunden und nutzen Sie alle Mittel der Information und Kommunikation, wie zum Beispiel über das direkte Gespräch beim Service Techniker Einsatz vor Ort, die Homepage/ Kundenportal, via Service Broschüre, einen monatlichen Newsletter, Messen etc.

Operational Excellence in den Service Prozessen
Operational Excellence ist die marktorientierte Optimierung der Service Kernprozesse hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität. Wesentliche Service Kernprozesse sind z.B. die Ersatzteilversorgung, der Field Service, Modernisierungen und Service Supportprozesse, wie z.B. Helpline, Teleservice und Service Marketing. Der Einsatz digitaler Informationstechnologien ermöglicht kürzeste und zuverlässige Reaktionszeiten sowie den weltweiten Einsatz von Management Informationssystemen für jegliche Interaktionen mit eigenen Servicestellen, Tochtergesellschaften oder kooperierenden Unternehmen. „Prozessverantwortliche“ (sog. „process owner“) müssen künftig für klare Zuständigkeiten in den Service Prozessen und damit für gut funktionierende, schnelle Prozessketten sorgen.

Trennung von Neugeschäft und After Sales Service
Die Trennung der Service Prozesse von den Produktionsprozessen vermeidet Überschneidungen, die meist zu Lasten des After Sales Service gehen. Guter After Sales Service benötigt eigene Kapazitäten und Kompetenzen in den Bereichen Einkauf, Konstruktion und Vertrieb. Die Trennung nach Neugeschäft und After Sales Service sollte im Hinblick auf einen erfolgreichen Service Vertrieb auch bei der Segmentierung des Kundenstammes eingehalten werden.

Aufbau einer agilen Service Organisation
Um dem After Sales Service intern mehr Gewicht zu verleihen, sollte dieser zukünftig auf gleicher „Augenhöhe“ mit Vertrieb und Technik positioniert werden. Eine direkte Anbindung an die Geschäftsführung unterstützt diese Ausrichtung. Der After Sales Service kann dabei als Profit Center oder als eigenständige Service Gesellschaft auftreten. Auch zum Kunden hin sollte der After Sales Service eigenständig, erfolgsorientiert und selbstbewusst auftreten. Die entsprechende Position in der Unternehmenshierarchie und das Vorhandensein einer Service Vision und Service Strategie unterstützen dies zusätzlich.

Führung und Steuerung auch für den Service
Denn auch hier gilt: what you don’t measure you can’t manage. Das KPI-Cockpit (Key Performance Indicators) sollte neben betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, wie Umsatz und Ergebnis, auch Prozesskennzahlen, wie Reaktions- und Lieferzeiten, Prozesskosten etc. umfassen.

Service als Karriereschritt
Die Servicequalität wird in erster Linie von Menschen bestimmt und stellt die Service Mitarbeiter in den Fokus. Damit bietet der After Sales Service einen vielversprechenden Karrierepfad. Dies bedeutet aber auch einen Anstieg der Anforderung sowohl in fachlicher als auch in persönlicher Hinsicht. Achten Sie darauf, dass die Service Mitarbeiter die Kundenanforderungen sowie die Erwartungen des eigenen Unternehmens stets erfüllen und im Sinne von „people as brand“ für Ihr Unternehmen agieren. Motivationsinstrumente wie z.B. eine erfolgsabhängige Bezahlung sollten zukünftig auch im Service verstärkt zum Einsatz kommen.

Aufbau globaler Service Netzwerke
Eine weltweite Service Präsenz ist für exzellenten After Sales Service unumgänglich. Dies kann durch eigene Niederlassungen oder durch Kooperationen vor Ort geschehen. Die Vor- und Nachteile von eigenem Service Personal bzw. einer Fremdvergabe des After Sales Service an Sub-Unternehmen sollten dabei sorgfältig abgewogen werden.

Die Zukunft aktiv gestalten: Stillstand ist Rückschritt
Die Analyse von IMPULS zeigt, dass für exzellenten After Sales Service nicht die Größe sondern die Dynamik der Unternehmen entscheidend ist. Best Practice Unternehmen sind in puncto Service Umsatz und Ergebnis, Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Qualität der Service Prozesse ihren Wettbewerbern (weit) voraus. Service Champions verfolgen eine klare Service Vision und wollen in ihrer Branche nicht nur Marktführer für Neuprodukte sein, sondern ihren Kunden auch weltweit den besten After Sales Service bieten. Nach der Erfahrung von IMPULS ist der Auf- und Ausbau exzellenter Dienstleistungen ein Prozess, der mehrere Jahre in Anspruch nimmt. An erster Stelle steht das klare Bekenntnis der Unternehmensleitung zum After Sales Service. Beginnen sollte der Prozess stets mit einer kritischen Prüfung der Leistungsfähigkeit des After Sales Service im Status Quo. Aufbauend auf dieser Analyse sollte in einem zweiten Schritt die Service Strategie festgelegt und Optimierungsmaßnahmen ausformuliert werden.
Fazit: Damit der After Sales Service sowohl heute als auch zukünftig in seinen Möglichkeiten ausgeschöpft werden kann, muss in den Unternehmen eine kundenorientierte Service Kultur geschaffen werden, welche die Kunden in den Fokus stellt (Customer Centric Management). Best Practice Unternehmen gehen den Weg bereits heute konsequent und verbessern kontinuierlich und zielgerichtet ihre Service Markbearbeitung, die Service Prozesse und bauen eine agile Service Organisation auf. Wenn auch Sie Ihr Service Potenzial zukünftig besser abschöpfen wollen sollten Sie die Weichen für die Zukunft bereits heute stellen. Gerne unterstützen wir Sie bei der Optimierung Ihres After Sales Service.

Service Strategien für die Zulieferindustrie

Wege zu einem profitablen Service Geschäft für Komponentenhersteller
Immer mehr Firmen in der Zulieferindustrie sehen Chancen für den Aufbau eines erfolgreichen Service Geschäfts.
Ein Grund dafür ist die steigende Nachfrage der Endkunden nach Serviceleistungen direkt vom Zulieferer.

Wie sieht eine zukunftsfähige Service Strategie für die Zulieferindustrie aus?
Als Pionier und Marktführer in der Service Beratung stellen wir zunehmend fest, dass sich immer mehr Zulieferer aktiv mit dem Thema Service auseinandersetzen. Dennoch gibt es in der Industrie noch deutliche Nachholbedarfe. So liegt der Fokus der Zulieferindustrie im Wesentlichen auf dem Primpärprodukt, wie zum Beispiel einer Automatisierungskomponenente. Der After Sales Service und insbesondere das Endkunden Geschäft rücken dabei sowohl aus ökonomischer Sicht als auch aus Kundenbindungssicht zunehmend in den Vordergrund.

Worauf kommt es bei einer zukunftsfähigen Service Strategie für Zulieferer an?
Die zu bearbeitenden Service Kunden der Komponentenhersteller lassen sich in zwei Gruppen unterteilen. Das erste Kundensegment stellen die OEMs dar. Dieses Segment ist Zulieferern aus dem Neugeschäft bekannt und kennzeichnet sich in der Regel durch wenige Kunden (oftmals Key Accounts), die große Stückzahlen abnehmen. Die Umsätze mit OEMs sind sehr hoch; die Margen werden jedoch durch die zum Teil sehr hohen Erstausrüster Rabatte geschmälert. Im Bereich der OEMs sind die meisten Zulieferer bereits mit zahlreichen Servicetätigkeiten, wie beispielsweise der Ersatzteilversorgung oder Reparaturen während der Gewährleistungsfrist, etc. aktiv.
Darüber hinaus bieten Endkunden als neues Kundensegment für Zulieferer großes Potential im Service Geschäft. Die Endkunden unterscheiden sich stark von den OEMs und sind gekennzeichnet durch einen fragmentierten Markt mit vielen Kunden, die kleine Stückzahlen abnehmen. Die Preisbereitschaft der Endkunden liegt dabei jedoch über der Preisbereitschaft der OEMs. Damit ist das Ertragspotential dieses Kundensegments besonders attraktiv für die Zulieferindustrie Um zukünftig eine erfolgreiche Bearbeitung der Endkunden zu gewährleisten, sind die Anforderungen an die Service Strategie der Zulieferer sehr hoch. Zulieferer müssen sich der Tatsache bewusst sein, dass der Schritt hin zum Endkunden den OEM Kunden im After Sales Service in die Position des direkten Wettbewerbers rücken kann.

Worauf sollte man bei der erfolgreichen Umsetzung einer Service Strategie für Endkunden achten?
Für eine erfolgreiche Bearbeitung des Endkunden Segments sollten Zulieferer zusätzliche Service Produkte anbieten, die speziell auf die Anforderungen der Endkunden zugeschnitten sind. Dazu zählen Dienstleistungen, wie Inhouse Reparaturen, Vor-Ort Services und Ersatzteillieferungen. Zudem spielt der Verkauf der kompletten Komponente als Ersatzteil eine wichtige Rolle. Wie bereits erwähnt, besteht bei Endkunden eine höhere Preisbereitschaft für die einzelnen Service Produkte. Die Deckungsbeiträge sind daher signifikant besser als im Neugeschäft. Um die angebotenen Service Produkte erfolgreich zu vermarkten, empfiehlt sich der Aufbau eines eigenen Vertriebsansatzes, der sowohl einen direkten als auch einen indirekten Vertrieb umfasst. Der direkte Vertrieb sollte punktuell bei Endkunden mit hoher installierten Basis stattfinden. Der indirekte Vertrieb kann dagegen über internetbasierte Lösungen, wie Webshops für Ersatzteile oder Mailings, gezielt den kleineren Kunden angeboten werden. Für den Ausbau des Service Geschäfts für Endkunden müssen organisatorische Voraussetzungen geschaffen werden. Diese liegen unter anderem in der Umschichtung bzw. dem Aufbau von Vertriebspersonal sowie einer Abgrenzung der Kunden in Neukunden und Service Kunden. Die zusätzlich anfallenden Kosten können jedoch durch die erhöhten Margen im Service Geschäft kompensiert werden. Darüber hinaus können Zulieferer neben den ökonomischen Vorteilen wichtige Erkenntnisse über ihre Endkunden, wie Trends, Erwartungen, Präferenzen, etc. gewinnen, die nicht nur für den Verkauf von Primärprodukten von wertvollem Nutzen sind, sondern auch einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb darstellen. Der Ausbau des Service Geschäfts lohnt sich für die Zuliefererindustrie!  Gerne unterstützen wir Sie mit unserer umfassenden Erfahrung bei der Gestaltung einer geeigneten Service Strategie und deren Umsetzung.

Globaler Service im Maschinenbau

2.250 Milliarden EUR – eine beeindruckende Zahl. So hoch schätzt der VDMA in einer Studie den weltweiten Jahresumsatz im Maschinenbau für das Jahr 2012. Insgesamt ist der globale Maschinenbaumarkt um ca. 10% gewachsen. Von dem Weltumsatz entfallen 11%, also ca. 250 Milliarden EUR auf den deutschen Markt. Aus dem Maschinenumsatz leitet sich nach der Erfahrung von IMPULS ein weltweites After Sales Service Umsatzpotential von  ca. 78 Mrd. EUR ab. Diesen Markt gilt es für die Hersteller von Maschinen und Anlagen abzuschöpfen und keine Umsatzpotentiale an Piraten und Nachbauer zu verlieren.

Asien als wichtigste Region
Laut der VDMA Studie stammen ca. 50% des Maschinenumsatzes aus Asien. Seit 2009 hat sich der Maschinenbauumsatz in Asien nahzu verdoppelt. Im Vergleich zum Vorjahr konnte ein Wachstum von 14 % realisiert werden. Zweitgrößte Umsatzregion ist Europa mit einem Anteil von ca. 31% am weltweiten Maschinenbauumsatz (705 Milliarden EUR). Die globale Ausrichtung des Maschinenbaus zeigt sich dadurch, dass trotz der Krise im europäischen Umfeld auch die europäischen Umsätze im Vergleich zum Vorjahr um 2% gestiegen sind. Drittgrößte Umsatzregion ist Nordamerika mit einem Umsatz von 359 Milliarden EUR und einem Marktanteil von ca. 16%.

China ist der größte Maschinenbaumarkt
China ist mit 678 Milliarden EUR das mit Abstand größte Einzelland, gefolgt von den USA mit 330 Milliarden EUR an zweiter Stelle der Weltrangliste. Japan liegt mit 266 Milliarden EUR auf Rang drei der Weltrangliste. Das Top Land in Europa ist Deutschland mit ca. 250 Milliarden EUR Umsatz auf Platz vier, gefolgt von Italien mit einem Umsatz von ca. 104 Milliarden EUR. Außerhalb dieser drei Top Regionen ist Brasilien mit einem Umsatz von 35 Milliarden und Position 9 im globalen Ranking eine beachtenswerte Größe im globalen Maschinenbau.

Chancen und Potentiale für den After Sales Service
Neben den Marktchancen und Umsätzen für das Neumaschinengeschäft, zeigen diese Zahlen auch eindrucksvoll die Potentiale und die Chancen für den After Sales Service. Aus der Erfahrung von IMPULS ergibt sich ein jährliches After Sales Service Umsatzpotential von ca. 3-6% des Anschaffungswertes der Maschinen und Anlagen.

Das weltweite After Sales Service Umsatzpotential beträgt 78 Mrd. EUR (Basis 2012)
Die weltweiten Service Umsatzpotentiale liegen auf der Basis der 2012 getätigten Maschinenumsätze bei ca. 78 Mrd. EUR. Für den deutschen Maschinenmarkt ergibt sich hieraus ein Service Umsatzpotential von ca. 7,5-15 Mrd. EUR. Neben den Umsatzchancen bietet der After Sales Service aber vor allem signifikante Ertragschancen. Mit einem durchschnittlichen operativen Ergebnis von 15% bilden der Verkauf von Ersatzteilen, Modernisierungen und die Reparatur der Maschinen und Anlagen die Ertragsperle im Maschinenbau. Um die vorhandenen Umsatz- und Ertragspotentiale abzuschöpfen müssen die Maschinen- und Anlagenbauer ihren After Sales Service konsequent auf den Markt und Ihre Kunden ausrichten. Aus der Erfahrung von IMPULS  kommt es dabei insbesondere auf  die Umsetzung von drei Maßnahmen an:

1. Aufbau einer proaktiven Service Marktbearbeitung
Auf der Ebene der proaktiven Service Marktbearbeitung kommt es insbesondere auf die Entwicklung von wettbewerbsüberlegenen Service Produkten und marktorientierten Ersatzteil Preisen sowie dem proaktiven Vertrieb von Serviceleistungen an. Hier haben  die meisten Anbieter noch deutliche Schwächen. Infolge dessen verlieren viele Maschinen- und Anlagenbauer attraktive Umsätze und Erträge an Wettbewerber und Nachbauer.

2. Gestaltung exzellenter Service Prozesse
Schnellste Reaktionszeiten bei Ersatzteilen und Service Technikern sowie eine Top Qualität sind für die weltweiten Kunden von größter Bedeutung. Vielfach erfüllen die Hersteller diese Anforderungen aber noch nicht ausreichend. Die Service Prozesse müssen daher fortlaufend auf den Prüfstand gestellt und  optimiert werden.

3. Aufbau einer effizienten Service Organisation
Eine effiziente Service Organisation bildet das Rückrat für einen erfolgreichen After Sales Service. Wichtig hierbei ist die Definition von klaren Verantwortlichkeiten, die Reduktion von Schnittstellen, sowie die Umsetzung eines konsequenten Service Partnermanagements.

Gerne unterstützen wir Sie dabei auch Ihre Wachstumsziele zu realisieren.

Krisen als Chance: Wachstum durch innovative Service Strategien

Fixkostenabbau als Standardreaktion in Krisenzeiten?
Neben der Binnennachfrage sind für die Investitionsgüterindustrie insbesondere die Lieferungen in das Ausland von besonderer Bedeutung. Allen voran: die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer sind mit Exportraten von durchschnittlich über 70% von der Nachfrage aus dem Ausland besonders abhängig. In Krisenzeiten wird in Folge einer schwächeren globalen Auftragslage bei den meisten Maschinenbauern deshalb gerne der Rotstift angesetzt und Kostensenkungsprogramme durchgeführt. Reduzierung der Fixkosten heißt vielfach das Lösungswort. Die Verkürzung der Bilanz führt aber oftmals nicht zu einer Verbesserung der Ertragssituation.

Aktiver After Sales Service als Chance in Krisenzeiten
Einzelne Maschinen- und Anlagenbauer zeigen, dass man auch unter schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen die Marktposition ausbauen und die Service Erträge steigern kann. Das Erfolgsgeheimnis dieser Unternehmen ist der aktive Ausbau des ertragreichen After Sales Geschäftes – ein Bereich mit steigender strategischer Bedeutung.

Der After Sales Service als Ertragsperle im Maschinenbau
Nach einer umfangreichen Analyse von IMPULS Management Consulting bei über 200 führenden Unternehmen erzielen die Maschinenbauer mit dem After Sales Service ca. 20-25% ihres Gesamtumsatzes. Umsatzseitig ist damit der Service Bereich im Vergleich zum Neuprodukt Geschäft ein überschaubares Geschäft, ertragsseitig ist der After Sales Service aber die zentrale Ertragsperle der Unternehmen. Mit durchschnittlich 15-25% Umsatzrendite erwirtschaftet das After Sales Geschäft ein deutlich besseres Ergebnis als durch den Verkauf von Neumaschinen und Systemen erzielt werden kann. Der Ertrag von Neuprodukten liegt bei Herstellern von Maschinen und Anlagen oftmals mit nur 2-5% Netto-Rendite abgeschlagen auf Platz 2. Viele Maschinen- und Anlagenbauer schöpfen ihr Ergebnis sogar fast zu 100% aus dem After Sales Service.

Ersatzteile und Modernisierungen als Kerngeschäft im Service
Zentraler Umsatzmotor im After Sales Geschäft ist mit durchschnittlich 60-65% das Ersatzteil Geschäft. Mit Umbauten und Modernisierungen der installierten Maschinen werden nochmals ca. 20% und mit der Durchführung von Reparaturen und Wartungen ca. 15% Umsatzanteil erreicht. Das Ersatzteil Geschäft beinhaltet dabei nach einer IMPULS Studie die höchste Ertragskraft. Netto-Renditen bis zu 55% sind keine Seltenheit. Der After Sales Service bildet somit die Cashcow der Maschinen- und Anlagenbauer und die Service Erträge schaffen die Grundlage für zukünftige Innovationen und Neuinvestitionen. Analysiert man neben der Ertragssituation die Wachstumsraten im After Sales Service, stellt man fest, dass Service Champions ihren Service Umsatz um ca. 10-15% pro Jahr steigern. Selbst weniger dynamische Hersteller konnten noch um ca. 3-6% p.a. wachsen. Das Service Geschäft hat damit das Potenzial selbst in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten substantielle Wachstumsimpulse zu generieren und einen nachhaltigen Beitrag für profitables Wachstum zu leisten.

Was sind die Erfolgsgeheimnisse der Service Champions im Maschinenbau?
Was unterscheidet die erfolgreicheren Maschinenbauer von den weniger dynamischen Unternehmen? In erster Linie ist hier das klare Bekenntnis der Unternehmensleitungen zu einem starken und „selbständigen“ After Sales Service zu nennen. Die Service Champions unter den Maschinen- und Anlagenbauern haben Ihre After Sales Service Aktivitäten in der Regel als Kerngeschäft definiert und steuern und führen dieses entsprechend aktiv. Service Marktbearbeitung, Service Prozesse als auch die Organisation der Service Units sind bei den Service Champions nach innovativen Management Prinzipien gestaltet.

Der After Sales Service als Profit Center
Nach einer Untersuchung des VDMA (Verband der Deutschen Maschinen und Anlagenbauer) und IMPULS Consulting sind die Service Organisationen der besonders dynamischen Unternehmen in Form eines Profit Centers aufgestellt. Während in der Vergangenheit die Mehrzahl der Hersteller den After Sales Service organisatorisch bei der Technik bzw. dem Vertrieb zugeordnet hatten haben die Unternehmen in den letzten Jahren die strategische Bedeutung des After Sales Service erkannt und ordnen diesen heute direkt der Geschäftsführung zu. Mit der Zuordnung des Service Geschäfts zur Geschäftsführung nimmt gleichzeitig die Anzahl der Service Organisationen zu, die in Form eines Profit Centers organisiert sind. Definierte After Sales Service Budgets mit eindeutiger Profit und Loss Verantwortung kennzeichnen diese Service Organisationen.

Wachstum durch aktiven Service Vertrieb
Ausschlaggebend für das Wachstum der Service Champions ist deren aktive Marktbearbeitung im Service. Hervorzuheben ist hierbei, dass die erfolgreichen Unternehmen nicht warten bis die Kunden sie ansprechen, um einen Ersatzteil oder Service Auftrag abzuwickeln, sondern dass sie über aktive Kundenberatung die Wünsche der Kunden frühzeitig erkennen und definieren. Grundlage für eine aktive Service Marktbearbeitung bildet die Service Potenzialanalyse. Dabei definieren die Hersteller das theoretische Service Umsatzpotential ihrer aktiven installierten Maschinenbasis und legen Maßnahmen fest, wie sie dieses Potenzial schrittweise und konsequent erschliessen können. Den Service Champions unter den Maschinenbauern gelingt es so ein deutlich höheres After Sales Servicepotenzial abzuschöpfen als ihren weniger erfolgreichen Wettbewerbern. Nach einer Analyse von IMPULS Consulting bei 150 Anwendern schöpfen die Hersteller im Durchschnitt von jedem Euro, den die Endanwender für Instandhaltungsaufwand ausgeben, nur 25 Cent selbst ab. Das bedeutet, dass 75% der Instandhaltungsausgaben der Endkunden an andere Service Dienstleister, wie beispielsweise „Ersatzteil Piraten“ oder Service Providern fließen. Den Service Champions unter den Maschinenbauern gelingt es dagegen ca. 50 Cent der Instandhaltungsausgaben weltweit abzuschöpfen und damit in etwa doppelt soviel Service Umsatz und Ertrag zu generieren. Hiefür setzen die Unternehmen insbesondere auf den aktiven Service Vertrieb durch Service Mitarbeiter als Service Berater. Die Verkäufer der Serviceleistungen besuchen in regelmäßigen Abständen die wichtigsten A- und B-Kunden und beraten diese, wie sie die Produktivität ihrer Maschine/n durch maßgeschneiderte Serviceleistungen weiter verbessern können.

Der Umfang des Service Portfolios ist entscheidend
Das Produkt- und Leistungsspektrum der Service Champions ist deshalb auch deutlich größer und umfangreicher als bei weniger erfolgreichen Maschinenbauern. Neben klassischen Basis Serviceleistungen, die alle Hersteller anbieten, umfasst das Service Produkt Portfolio von Service Champions auch weitergehende Serviceleistungen. Diese Added Value Services spenden dem Kunden einen besonderen zusätzlichen Nutzen und Mehrwert. Modulare Service Verträge, Service Level Agreements für Ersatzteil Lieferungen und Service Einsätze zählen zu dem Service Angebot der Service Champions in der Regel genauso wie eine qualifizierte Technologie- und Prozessberatung. So verstehen es die Service Champions als Lieferant von Serviceleistungen aus einer Hand meisterhaft ein langfristiger und zuverlässiger Service Partner für ihre Kunden zu werden. Belohnt wird dieser aktive Service mit exzellenten Wachstumsraten und einer überdurchschnittlichen Service Potenzialabschöpfung über den gesamten Produktlebenszyklus der Maschinen und Anlagen.

After Sales Service als Kundenbindungsinstrument
Die Erfahrungen von IMPULS als Marktführer in der Service Beratung zeigen, dass die aktiven Service Firmen in der Regel über deutlich loyalere Kunden verfügen und eine signifikant bessere Kundenbindung haben als ihre weniger erfolgreichen Wettbewerber. Gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten kommt damit dem After Sales Service eine bedeutende Rolle als Kundenbindungsinstrument zu. Service Champions haben es verstanden, die Erwartungen ihrer Kunden nicht nur zu erfüllen, sondern durch eine überdurchschnittliche Service Performance ihre Kunden zu begeistern und so langfristig an das Unternehmen zu binden.

Kundenorientierte Service Prozesse als Erfolgsfaktor
Neben einer aktiven Service Marktbearbeitung legen die dynamischen Service Anbieter großen Wert auf die Beherrschung der relevanten Service Prozesse. Das Prozessmanagement ist bei den Service Champions in der Regel durch hohe Effizienz, wenig Schnittstellen und hohe Prozessgeschwindigkeit gekennzeichnet, d.h. dass zum Beispiel die Erstellung von Ersatzteil Angeboten innerhalb weniger Stunden erfolgt und die (digitale) Abwicklung von Aufträgen am gleichen Tag sichergestellt wird. Viele Service Champions ermöglichen ihren Kunden zudem eine einfache und schnelle Direktbestellung von Ersatzteilen und Serviceleistungen über Online Shops oder Kundenportale.

After Sales Service als Wachstumsmotor
Der After Sales Service kann, wie die aufgeführten Beispiele verdeutlichen, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten seiner Rolle als Wachstumsmotor und Kundenbindungsinstrument gerecht werden und nachhaltig positive Ergebnisse auf mehreren Ebenen liefern. Die Vorteile eines dynamischen After Sales Service sind mitunter:
• Steigerung von Umsatz und Ertrag durch den Verkauf zusätzlicher Serviceleistungen
• Ausbau der Marktposition durch verbesserte Kundenbindung im Service
• Zurückdrängung der Piraten und Service Provider durch wettbewerbsüberlegene Service Prozesse
• Schaffung von Impulsen für das Neugeschäft

Wenn auch Sie noch ungenutzte Potenziale in Ihrem After Sales Service sehen, nutzen Sie die Chancen Ihres After Sales Service und bauen Sie das Service Geschäft in Krisenzeiten für eine erfolgreiche Zukunft aus.