Den Serviceerfolg planen, steuern und messen: Ein Leitfaden für die Investitionsgüterindustrie

Der Stellenwert des After Sales Service in der Investitionsgüterindustrie wächst in den letzten Jahren kontinuierlich. Dies spiegelt sich unter anderem am steigenden Service Umsatzanteil am Gesamtumsatz wider. Dieser beträgt bereits heute in der Investitionsgüterindustrie im Durchschnitt 27%. Des Weiteren stellt der After Sales Service, mit einer EBIT Marge von bis zu 30% die Ertragsperle der Investitionsgüterindustrie dar. Das Service Geschäft leistet daher einen wichtigen Beitrag zur Unternehmensentwicklung. So dient es als Ausgleich zum in der Regel zyklischen Neugeschäft und kann dadurch entscheidend zur Sicherung der Firmen insbesondere in Krisenzeiten beitragen. Die Hersteller von Investitionsgütern sollten daher die Chance ergreifen und ihr Service Geschäft gezielt ausbauen. Die IMPULS Studie „Den Serviceerfolg planen, steuern und messen“ bietet Ihnen einen substantiellen Beitrag zum systematischen Ausbau des Service. Im Mittelpunkt der Studie steht dabei der Einsatz eines Performance Measurement Systems für den After Sales Service. Die Studie basiert auf den Erfahrungen von IMPULS als Pionier und Marktführer in der Service Beratung, sowie dem Know-how von über 150 führenden Investitionsgüterherstellern, die an der Studie teilgenommen haben.

Vorteile eines Performance Measurement Systems zur Planung, Steuerung und Messung des Service
Das After Sales Geschäft wird für die Hersteller von Investitionsgütern immer wichtiger. Der Einfluss auf den Service Umsatz (Ø 27%), die Ergebnismarge (Ø 30%), die Bilanz (Ausgleich zum zyklischen Neugeschäft) und die Kundenbindung ist unbestritten. Jedoch wird nach der Erfahrung von IMPULS nach wie vor in den meisten Unternehmen der Service Bereich überwiegend nur operativ gesteuert. Gestützt wird diese Erkenntnis durch die im Rahmen der Studie durchgeführte Befragung von über 150 führenden Investitionsgüterherstellern. So ergab die Befragung, dass nur rund ein Drittel der Firmen die Notwendigkeit der strategischen Steuerung des Service Geschäftes bisher erkannt haben und dieses über ein Performance Measurement System steuern. Das Performance Measurement System ist eine Methode zur Beurteilung der Leistung und Leistungspotentiale des Service Geschäftes. Dabei kommen mehrdimensionale Messgrößen zum Einsatz, die sowohl monetäre als auch nicht monetäre Kennzahlen sowie unternehmensinterne und externe Sachverhalte einbeziehen.

Das Performance Measurement System plant, steuert und misst den Service anhand einer durchgängigen Service Vision, Service Strategie und dem Einsatz relevanter Service KPIs (Key Performance Indicators). Die Vorteile für den Einsatz eines Performance Measurement Systems liegen auf der Hand. Diese sind:
• Eine systematische Planung des Service
• Definition der Service Vision
• Ableitung der Service Strategie aus der Service Vision
• Definition von relevanten Service KPIs

Die Service Vision: Wo wollen wir hin?
Die Service Vision kann als Vorstellung bzw. Weitblick definiert werden und stellt sinnbildlich den Kompass auf dem Weg in die Service Zukunft dar. Zudem verschafft sie dem After Sales Service ein Vorstellungsbild der anvisierten Positionierung, die man in den nächsten 5+ Jahren erreichen möchte. Auf die Frage, welche Vision haben Sie für Ihren Service definiert, antworteten 59% der in der Studie befragten Unternehmen, dass sie in den nächsten Jahren die Service Führerschaft ihres Unternehmens in ihrer Branche anstreben. 50% der befragten Unternehmen wollen eine möglichst hohe Kundenbindung im Service erreichen. Als ein Beispiel für eine gute Service Vision kann man Atlas Copco anführen, die gemäß dem Grundsatz, „First in Mind – First in Choice“, stets die erste Wahl für ihre Kunden im Service sein möchten.

Die Entwicklung und der Einsatz einer Service Vision bieten aus Erfahrung von IMPULS drei wesentliche Chancen. Der größte Nutzen liegt in einer konsequenten Ausrichtung des gesamten Service Bereiches auf ein gemeinsames Ziel. Die zweite Chance besteht in einer besseren Identifikation der Service Mitarbeiter mit den Service Zielen. Und last but not least, führt eine Service Vision zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter. Verantwortlich für die Entwicklung der Service Vision sollte der Service Leiter gemeinsam mit seinen engsten und wichtigsten Mitarbeitern sein. Zudem muss die Vision mit der Geschäfts- bzw. Bereichsleitung, dem Controlling sowie dem Marketing abgestimmt werden. Dabei ist eine Kongruenz zur Unternehmensvision sicherzustellen. Nach der erstmaligen Erarbeitung sollte diese regelmäßig alle zwei bis drei Jahre rollierend überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.

Die Service Strategie: Wie kommen wir dort hin?
Die Service Strategie leitet sich aus der Service Vision ab und legt fest, welche Ziele der After Sales Service in den nächsten ein bis drei Jahren erreichen sollte. Der Service Kunde muss bei der Definition der Service Strategie mit seinen Wünschen und Erwartungen im Mittelpunkt stehen. Aus Sicht von IMPULS ist es in der Folge der verbesserten weltweiten Rahmenbedingungen sinnvoll, den systematischen Ausbau des Service Geschäftes konsequent voranzutreiben und als oberstes Ziel zu verfolgen. Die Befragung der über 150 Firmen hat ergeben, dass die Investitionsgüterunternehmen in den nächsten Jahren die Verfolgung von fünf Service Zielen priorisieren:
1. Steigerung des Auftragseingangs (93%)
2. Ausbau des Service Umsatzes (93%)
3. Steigerung der Kundenkontakte (77%)
4. Verbesserung der Service Prozessqualität (77%)
5. Verbesserung der Mitarbeiter Qualifikation im Service (68%)

Die Erstellung der Service Strategie erfolgt ebenfalls durch den Service Leiter und dessen engste Mitarbeiter. Auch die Service Strategie muss mit der Geschäfts- bzw. Bereichsleitung sowie dem Marketing abgestimmt werden. Nach der Ableitung der Strategie aus der Service Vision empfiehlt IMPULS, diese ein Mal jährlich, idealerweise am Ende des Geschäftsjahres, für die nächsten ein bis drei Jahre anzupassen.

Als Vorgehensweise zur Festlegung der Service Strategie haben sich folgende vier Schritte bewährt:
1. Operative Service Ziele festlegen
2. Messgrößen bzw. Kennzahlen definieren
3. Festlegen von Zielwerten für die Messgrößen
4. Ableiten konkreter Aktivitäten, Maßnahmen mit Terminen und Verantwortlichkeiten

Als ein gutes Beispiel für eine Service Strategie kann das zusammenfassende Statement der Bosch Rexroth Gruppe verstanden werden: „Our Service is the competent partner for the entire lifecycle of machines and systems – from the design phase via commissioning and ongoing operations, up to lifetime extensions.“

Key Performance Indicators: Wie messen wir unseren Service Erfolg?
Mit dem englischen Begriff Key Performance Indicator (KPI) werden Kennzahlen zur Leistungs- und Erfolgsmessung bezeichnet. KPIs dienen als Werkzeuge der Service- und Geschäftsleitung zur Steuerung und Messung des After Sales Erfolges. Nach der Erfahrung von IMPULS sollten die Service-KPIs sowohl betriebswirtschaftliche Kennziffern als auch KPIs zur Beurteilung der Service Performance auf der Marktseite, der Service Kernprozesse sowie der Service Organisation umfassen. Eine reine Fokussierung auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen reicht heute für einen exzellenten After Sales Service nicht mehr aus. Unabhängig von der Festlegung der Anzahl der Kennzahlen sind bei deren Einführung und späteren Nutzung fünf wesentliche Schritte zu beachten:
1. Definition einer eindeutigen und von allen Service Einheiten einheitlich zu handhabenden Kennzahlen/ Formel
2. Festlegung der Messpunkte, Umfänge, Frequenzen und Messtermine
3. Festlegung der Verantwortung für die Erhebung
4. Definition von Zielvorgaben/ Benchmarks
5. Buy in (Commitment) aller Beteiligten

Das Spektrum der relevanten  Service KPIs umfasst ca. 70 Kennzahlen. Welche in Ihrem Unternehmen zum Einsatz kommen sollten hängt von Ihrer Branche sowie den angebotenen Serviceleistungen (Kernprozesse, wie zum Beispiel Ersatzteillogistik, Field Service, Umbauten, Reparaturen etc.) ab. Die IMPULS Studie „Den Serviceerfolg planen steuern und messen“ umfasst die größte Formelsammlung für die Investitionsgüterindustrie für die Bereiche Markt, Prozesse, Organisation und Betriebswirtschaft, die bisher erstellt und zusammengetragen wurde. Die Studie erfüllt damit den Anspruch eines richtungsweisenden Kompendiums/ Leitfadens für die Industrie. Die Befragung der über 150 Unternehmen, die an der Erstellung der Studie teilgenommen haben, hat ergeben, dass die Firmen im Durchschnitt 20 After Sales KPIs ermitteln. Hiervon entfallen Ø vier KPIs auf die Service Marktbearbeitung, sieben auf die Service Prozesse, vier auf die Service Organisation und fünf auf die Ergebnisse.

Aufbau und Nutzen eines KPI- Cockpits
Ein exzellentes Service KPI-Cockpit unterstützt das Top Management bei der Entscheidungsfindung. Daher rät IMPULS ein Berichtssystem zu verwenden, welches die wesentlichen Kennzahlen und Informationen empfängerorientiert aufbereitet und visualisiert. Die langjährige Erfahrung von IMPULS hat dabei gezeigt, dass die Beachtung folgender Grundlagen den Erfolg eines Service KPI-Cockpits steigert. So ermöglicht die Verwendung einer Zeitachse bei der Cockpitdarstellung eine Trendanalyse. Des Weiteren vereinfacht eine Ampeldarstellung den Soll – Ist Abgleich und steigert somit die Übersichtlichkeit. Ein dritter wichtiger Aspekt ist die Fokussierung, d.h. entscheidend ist die Auswahl und Verdichtung der verwendeten Kennzahlen. Daher empfiehlt IMPULS die Anzahl der KPIs, zur besseren Wahrnehmung und Verarbeitung, auf fünf bis sieben Kennzahlen zu beschränken.

Wesentliche Handlungsbedarfe für die Investitionsgüterindustrie
Die aktuelle Befragung im Rahmen der Studie hat gezeigt, dass in der Investitionsgüterindustrie noch zahlreiche Herausforderungen bestehen und dass die meisten Unternehmen ihre Hausaufgaben in Bezug auf den Aufbau eines exzellenten Service noch nicht gemacht haben. Die wesentlichen Handlungsbedarfe sind:
• Ein zu geringer Service Umsatzanteil am Gesamtumsatz: Nur 12% haben einen Service Umsatzanteil von >25%
• Der derzeitige Einsatz von Performance Measurement Systemen ist noch zu gering: Nur 33% der Firmen haben ein durchgängiges System
• Die Chancen einer aussagefähigen Service Strategie werden noch nicht ausreichend verstanden: Nur 61% der Firmen haben eine Service Strategie definiert
• Wichtige betriebswirtschaftliche und praxisorientierte Prozess KPIs kommen noch nicht zum Einsatz: Nur 73% erheben bislang KPIs
• KPIs werden derzeit kaum unternehmensweit einheitlich definiert, verstanden und erhoben: Nur 49% setzen KPIs unternehmensweit einheitlich ein
• Aktuell verwenden nur sehr wenige Unternehmen ein KPI-Cockpit: Nur 23% der Firmen haben eine KPI-Cockpit

Die Erfahrung von IMPULS als Pionier und Marktführer in der Service Beratung zeigt, dass Unternehmen, die ihr After Sales Geschäft systematisch und konsequent planen, steuern und mit geeigneten KPIs messen, höhere und stabilere Umsätze und Erträge erzielen als Unternehmen ohne ein solches System. Zudem verfügen sie weltweit über loyalere und zufriedenere Kunden, da sie frühzeitig Probleme erkennen und korrigieren.

10 Schritte zur Einführung von Service Key Performance Indicators
Für die Einführung von Service-KPIs empfiehlt IMPULS folgende 10 Schritte:
1. Kontext festlegen
2. Rollen verteilen
3. Kennzahlen definieren
4. Daten-Input
5. Zeitintervalle festlegen
6. Kommentare zum Bericht
7. Darstellung festlegen
8. Berechtigungen definieren
9. Validierung durchführen
10. Freigabe erteilen

Wachstum durch exzellente Führungs- und Steuerungssysteme

IMPULS Studie „Exzellenz im interna­tionalen Service Controlling“ verdeutlicht großen Handlungsbedarf
Der After Sales Service ist die Ertragsperle der Investitionsgüterindustrie. Der Service Umsatz­anteil beträgt im Ma­schinenbau und der Elektroindustrie durch­schnittlich 27% im Verhältnis zum Gesamt Um­satz und wird in den nächsten Jahren voraussichtlich auf ca. 35% steigen. In der ITK-Branche liegt der Service An­teil am Gesamtumsatz bei vielen Unternehmen bereits bei mehr als 35%. Ein weiterer Anstieg wird prognostiziert. Globale Märkte erhöhen die Anforderungen an das Service Management und an das Service Controlling als einen der wesentlichen Stellhe­bel des Service Erfolgs. Eine Optimierung des Service Controllings wird daher für  die untersuchten Branchen zu­nehmend wichtiger, um durch den Einsatz der richtigen Führungs- und Steuerungsinstrumente Marktpotenziale auszuschöpfen und  Wachstum zu generieren. Vor diesem Hintergrund führte IMPULS Mana­gement Consulting, Pionier und Marktführer in der strategischen Service Beratung, mit den Bran­chenverbänden VDMA und der Bitkom Service­gesellschaft eine umfangreiche Studie zum Thema „Service Controlling“ bei 130 Unterneh­men durch. An der Untersuchung haben sich Unternehmen aus der Elektroindustrie, dem Maschinen- und Anlagenbau sowie der Informations- und Telekommunikationsindustrie (ITK) beteiligt.

Wesentliche Erkenntnisse der Studie
Die Studie macht deutlich, dass mit der wachsen­den Bedeutung des Service und den steigenden Umsatzanteilen auch die Notwendigkeit eines leistungsfähigen Service Controllings zu­nimmt. Dieser Erkenntnis zum Trotz, kommen in vielen Unternehmen der befragten Branchen wich­tige Führungs- und Steuerungsinstrumente noch zu selten zum Einsatz. Für ein wirkungsvolles Service Controlling ist der Einsatz von Controlling In­strumenten, die möglichst alle Bereiche des Ser­vice abdecken, d.h. Instrumente zur Ertrags-, Markt-, Prozess-, Qualitäts- und Personalsteue­rung, eine unverzichtbare Voraussetzung. Insgesamt ist die Erhebung ertragsorientierter bzw. finanzieller Kennzahlen bei den befragten Unter­nehmen stark ausgeprägt. Sie werden im Service von fast allen Unternehmen (ca. 90%) regelmäßig erhoben. Kundenbezogene, prozessorientierte und organisationsspezifische (Mitarbeiter Zufriedenheit, Pro­duktivität etc.) Key Performance Indicators (KPIs)  werden allerdings nur punktuell erhoben. Dies zeigt, dass der Fokus bei der Leistungsmessung im After Sales Service immer noch zu sehr auf rein finanzielle Größen gerichtet ist. Unsere Erfahrung als Service Berater zeigt, dass sich die finanziellen Ergebnisse nur dann effektiv verbessern lassen, wenn in Erfahrung gebracht worden ist, auf welche Wertetreiber es im Service ankommt. Voraussetzung für die Ermittlung die­ser Wertetreiber ist ein kontinuierliches Messen und Bewerten der gesamten Service Performance. Aus der Leistungsmessung sollten aussagekräftige KPI’s  zum Service Markt sowie zu den Service­ Prozessen abgeleitet werden.

Service Potenzialanalysen als Basis für Service Strate­gie und profitables Service Wachstum
Notwendige und wichtige Instrumente für eine er­folgreiche Marktbearbeitung kommen im Service der befragten Unternehmen nur in den wenigsten Fällen regelmäßig zum Einsatz. So führt bei­spielsweise nur jedes fünfte der befragten Unter­nehmen  regelmäßige Service Umsatzpotenzial­analysen durch. Dabei sind solche Analysen die Basis für eine richtungsweisende Service Strategie und profitables Wachstum im Service. Einzige Ausnahme bildet der Einsatz von Kunden­zufriedenheitsanalysen, die immerhin bei durch­schnittlich 40% der befragten Unternehmen spo­radisch durchgeführt werden.

Prozess Controlling als Basis für die Optimie­rung der Service Level
Ein weiterer Punkt bezieht sich auf den Einsatz prozessorientierter KPIs. Auch hier beweist die Studie einen hohen Handlungsbedarf. So setzten beispielsweise nur 15% der befragten Unternehmen eine Prozesskostenrechnung ein. IMPULS verweist darauf, dass anhand von Durchlaufzeitanalysen z.B. die Optimierung von Service Techniker Einsät­ze vorangetrieben wird. Über Kennzahlen wie MTTR (meantime to repair) oder first time fix rate (Erfolgreiche Erledigung beim erstmaligen Einsatz) können Standard Re­paraturzeiten vorgegeben und die Leistungsfähigkeit von Service Technikern erhoben werden.

MTBF als Kenngröße für Qualitäts Controlling
Auch das Qualitäts Controlling birgt noch klare Verbesserungspotenziale. Hier ist eine praxis­bewährte Kenngröße für Qualität, die sogenannte Kennzahl meantime between failures (MTBF). Dabei wird gemessen, wie häufig oder in welchen Intervallen es zu Maschinen- bzw. Systemausfällen kommt. Diese Schlüsselkennzahl wird bisher nur von 35% der befragten Unternehmen erhoben. Mo­derne Self-Assessment-Modelle, dies sind Modelle zur Selbstbeurteilung wie das EFQM- oder das Six Sigma-Modell, werden insgesamt nur von 10% der befragten Unternehmen eingesetzt. Der aufgezeigte Handlungsbedarf verdeutli­cht, dass für erfolgreiches Umsatz- und Er­tragswachstum im Service die wesentlichen Schlüsselkennzahlen verschiedener Perspektiven als Zielwerte festgelegt werden sollten. Wichtig ist, dass zu den festgelegten Kennzahlen jeweils ein IST-Stand sowie ein SOLL-Wert ermittelt werden, den man in einem definierten Zeitraum erreichen möchte. Die­ser Prozess stellt eine notwendige Hilfe dar, um zielorientiert konkrete Maßnahmen ableiten zu können. 

Ursache-Wirkungs-Ketten erlauben rechtzei­tige Interventionen, um die Service Ziele zu erreichen
Für die Auswahl und Priorisierung der Maßnah­men sollten Ursache-Wirkungs-Ketten identifiziert werden. Damit wird primär angestrebt, die festge­legten Kennzahlen in ihrer Wirkung zueinander in Beziehung zu setzen und sowohl gewollt positive als auch ungewollt negative Wirkungsmechanis­men, vor allem auf die finanziellen Ziele, mög­lichst vollständig transparent zu machen. Dadurch können zielführende und zielgefährdende Faktoren möglichst frühzeitig identifiziert werden. Nach der Erkenntnis von IMPULS werden aller­dings bei den meisten der befragten Unternehmen (ITK-Branche 50 %, Maschinen-/Anlagenbau über 60%, Elektroindustrie fast 70%) keine Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Schlüs­selkennzahlen ihrer Leistungsmessungssysteme erarbeitet.

Die Balanced Scorecard als wichtiges Führungsinstrument
Auch das in der Praxis bewährte Führungsinstrument der Balanced Scorecard, mit deren Hilfe neben finanziellen Kennzahlen auch nicht monetäre Messgrößen wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiter­ Entwicklung und Prozessqualität sowie die zuvor angesprochenen Ursache-Wirkungs-Beziehungen kommuniziert werden können, wird laut Umfrage bisher nur von 16% der befragten Unternehmen im Service eingesetzt.

IT-Insellösungen im Service Controlling kosten Zeit und Geld
Ein weiterer wichtiger Punkt mit deutlichem Handlungsbedarf ist der Aufbau eines (weltweit) einheitlichen Service Controlling Systems. So ha­ben nur 19% der befragten Unternehmen des Ma­schinen- und  Anlagenbaus ein weltweit einheitliches Controlling System. In der Elektroindustrie ist dies bei 28% und in der der ITK-Branche immerhin bei 43% der befragten Unternehmen der Fall. Der Nutzen eines konzernweit einheitlichen Service Controlling Systems liegt auf der Hand. So bietet es die Möglichkeit interne Benchmarks durchzu­führen und darüber hinaus können an einem Ort aufgedeckte Defizite und erarbeitete Verbesseru­gen weltweit angepasst werden. Die Befragung zeigt auch, dass nur in wenigen Fällen auf durchgängige IT-Systeme zur Erhebung und Darstellung der Kennzahlen im After Sales Service zu­rück gegriffen werden kann. Nicht durchgängige IT-Systeme verlangsamen die Controlling Prozesse erheblich und gefährden damit den eigentlichen Sinn des Service Controllings, nämlich Informationen zur Entscheidungsfindung regelmäßig und rechtzeitig bereit zu stellen.

Zusätzlich zu den Ergebnissen und Schluss­folgerungen der Umfrage zeigen Best Practice Beispiele namhafter Unternehmen im Detail die Bedeutung des Service Controllings, die Schlüsselerfolgsfaktoren und wo sie die künf­tigen Herausforderungen für das Service Controlling ihres Unternehmens sehen. Ein ausführlicher und pragmatischer Leit­faden gibt Auskunft über die sieben Bausteine eines optimalen Service Controllings und bie­tet die Möglichkeit einer Standortbestimmung für den eigenen After Sales Service.